- Omstillingsparathed har kendetegnet hele vores historie og udgjort fundamentet for en stor del af vores succes, siger Jesper Kristian Jacobsen. Foto: Aarsleff.

- Jeg er meget bevidst om, at jeg ikke ved alt

LEDERPROFIL: Fem essentielle spørgsmål til en leder i byggebranchen – denne gang til Jesper Kristian Jacobsen, administrerende koncerndirektør i Aarsleff-koncernen, Danmarks største entreprenørvirksomhed

Af Kim Sejr

1. Hvad ser du som de største udfordringer for din virksomhed tre år frem i tiden?

Helt generelt ser jeg flere muligheder for Aarsleff, end jeg ser udfordringer – særligt på den korte bane.

Med vores fokus på anlægsaktiviteter især befinder vi os i en relativt privilegeret og gunstig situation. 

Vi står velkonsoliderede på vores kernemarkeder i Skandinavien og Nordeuropa og er ikke påvirket i voldsom grad af det politiske klima med toldsatser og stigende protektionisme. Snarere tværtimod.

Politikerne har øget deres fokus på anlægsaktiviteterne i de her år. Særligt i Europa. Det er positivt, men når det er sagt, er det blevet sværere at tage pejling af, hvor vi er på vej hen. Blikket ud af forruden er blevet mere mudret.

Og så er der en anden tendens – der gør sig gældende på tværs af hele branchen. Rekruttering er blevet vanskeligere end for bare fem år siden. 

Det gælder både funktionærer og timelønnede – og vi skal hele tiden sikre os, at vi har både spændende projekter og gode forhold, så vi kan leve op til både nuværende og nye kollegers ønsker for det gode job.  

2. Hvilke ambitioner har du for din virksomhed?

I Aarsleff gør vi os umage med hele tiden at dygtiggøre os og blive bedre inden for de områder, vi arbejder med.

Vi er omhyggelige med at afveje risici og tage de rigtige projekter ind – og melde pas på de projekter, der ikke passer til os. Og så har vi hidtil været dygtige til at passe godt på vores kultur, der i min optik er en stor gevinst.

Hele vores tilgang med One Company – der både er et mindset og en måde at samarbejde på i det daglige – er et af de konkurrenceparametre, der har ført os derhen, hvor vi er i dag. Det er en klar ambition fra min side, at vi fastholder og styrker den fælles kultur.

Det betyder blandt andet, at vi internt samarbejder i øjenhøjde på de projekter, hvor flere af koncernens selskaber eller enheder er involveret. Og prioriterer vi det internt, vil det også smitte af eksternt, og det er en anden ambition: At vi fortsætter med at være en respekteret og professionel samarbejdspartner. 

Det gælder både for vores kunder, rådgivere, leverandører og joint venture-partnere, men også for borgerne i de lande, hvor vi opererer. Vi skal bidrage til at skabe en slidstærk og fremtidssikret infrastruktur, der hvor vi arbejder.

3. Hvad ser du som de største ledelsesmæssige udfordringer

Mit svar på det spørgsmål falder lidt i forlængelse af mit svar på spørgsmål 2.

For når man vokser og har vokset så meget, som Aarsleff-koncernen har gjort de seneste mange år, er det en udfordring at fastholde den gode og stærke kultur.

Tidligere har vi kunnet fostre vores egne talenter og give dem plads og rum til at udvikle sig. Men i dag er vi nødt til i højere grad at supplere udefra. 

Og selv om vi får masser af kompetent assistance, kræver det en ekstra indsats, hver gang vi siger velkommen til nye kolleger. Uanset om det er gennem opkøb eller via organisk vækst.

Mobilitet er en anden ledelsesudfordring. For ti år siden var det nemmere at rekruttere til projekter, der ikke lige foregik i det centrale Aarhus eller i det centrale København. 

I dag er det sværere at få særligt funktionærerne ud i oplandet – eller måske endda til udlandet. Og vi er nødt til at kunne flytte os. Også fagligt. Det handler om omstillingsparathed.

For nogle år siden stod der grøn omstilling på programmet over hele linjen. I dag er for eksempel byggerier og opgaver for forsvaret skubbet højere op ad prioritetsstigen – og vi er nødt til at kunne flytte os i den retning, som markedsvilkårene peger. 

Det gælder både Aarsleff, men også vores medarbejdere. Omstillingsparathed har kendetegnet hele vores historie og udgjort fundamentet for en stor del af vores succes. Og jeg tror også, den evne bliver afgørende i fremtiden.

4. Hvordan vil du selv bedst beskrive din ledelsesstil

Først og fremmest er jeg ikke den bedste til at kommentere på min egen ledelsesstil.

Det mener jeg faktisk, mine kolleger er bedre til. Men jeg kan sige, hvad jeg tilstræber.

Åbenhed, rummelighed og ordentlighed er vigtige begreber for mig. Jeg har valgt at sløjfe mit eget kontor og dele et storrumskontor med tre andre af mine nærmeste kolleger. Det er med til at understrege, at jeg er tilgængelig – en anden høj prioritet. 

Du kan altid få fat i mig – og jeg forsøger at tale med kolleger på tværs af alle niveauer i organisationen. Derfor deltager jeg også hvert år i møder med vores timelønnede, lytter til deres synspunkter og ideer og besvarer spørgsmål. 

Både om, hvor Aarsleff er på vej hen – og hvorfor de får det, de gør, i lønningsposen. Det er tilgængelighed for mig.

Desuden er jeg meget bevidst om, at jeg ikke ved alt. Heller ikke selv om jeg har arbejdet godt 30 år i forretningen og branchen. Aarsleff er en kompleks størrelse og gode ideer kommer ikke kun oppefra. 

Jeg ønsker at skabe psykisk tryghed og relationer bygget på tillid. Det er min oplevelse, at mennesker, der får lov til at løfte opgaverne i en ånd af tillid, trives og præsterer meget bedre. De er ofte villige til at gå den ekstra mil, der fra tid til anden kræves i vores branche.

5. Hvilke værdier, mener du selv, skal beskrive din virksomhed

Engageret, ansvarlig og nyskabende er vores værdier.

De blev (gen)formuleret for cirka et år siden, hvor vi opdaterede dem fra 1990’erne til 2024 med indspark fra mere end 1000 medarbejdere. Kollegerne har således været med til at vælge, hvad Aarsleff skal stå for – og jeg mener, de valgte helt rigtigt.

CV: Jesper Kristian Jacobsen

Født 1970.
Uddannet teknikumingeniør fra Ingeniørhøjskolen i Aarhus i 1993.
Administrerende koncerndirektør i Aarsleff siden 2018, hvor han har været ansat siden 1995.
Medlem af bestyrelsen i blandt andet DI Byggeri og Molio samt en række andre virksomheder.